Yazılar

Delegasyonun Çalışan Performansına Etkileri

delegasyon

 

Delegasyon konusu; şirketlerde hedeflenen yüksek performans, motivasyon ve takım ruhu gibi olgularla bütünlük taşıması açısından önemli bir husustur.

Delegasyonu, sadece görevlendirme temelinde düşünmek bir takım sorunları da peşinen karşılamaya hazır olmak da demektir.

Uygun delegasyon olmayınca;

  • İşlerin tamamlanamaması, bitmeme sebebinin anlaşılamaması,
  • İşlerin delege edenle edilen arasında gidip gelmesi,
  • İş yapış biçimlerinin herhangi bir standarda dayanmaması,
  • Çalışanların işe katkılarının ne olduğu konusunda net olmaması,
  • Sorumluluk duygusunun gelişememesi, şirket içi çatışma ve düşük motivasyon
  • Giderek artan verimsizlik ve kişisel performans kaybı yaşanmaktadır.Bu maddeler arttırılabilir, çevremiz de oldukça yaşanan örnek var.

Bazı yöneticiler, gerekli olmakla birlikte astlarını delege etmekten kaçınabilirler. Aynı şekilde astların yetki devralmaktan kaçındıkları durumlar da vardır. Yetki devrinden kaçınma nedenlerini William Newman şu şekilde özetlemektedir.

Üstlerin Yetki devrinden kaçınma nedenleri:

  • Bazı yöneticilerin her işi ben daha iyi bilirim inancı
  • Yönlendirme yeteneğinin yokluğu, yani nelerin yapılacağı konusunda üstlerin kesin ve belirli bilgi ve programlarının olmayışı,
  • Astlara güvenmeme,
  • Otoriter olma isteği ve denetimi kaybetme korkusu,
  • Astların kendilerini gösterecek başarı elde edebilecekleri ve sonuçta üst’ün makamına tehdit oluşturabilecekleri düşüncesi,

Newman’a ek olarak Henry Mintzberg‘in bir makalesinden ilave yapılabilir.

Mintzberg’e göre

– Yöneticilerin ağırlıklı sözel iletişimi tercih ettikleri için tüm bilgi ve deneyimler yöneticinin kafasındadır. Bu durumda işi delege etmek için gereken bilgiler ve deneyimler bir dosya devretmek kadar kolay olamaz. Zaman alır. Bu zamanı harcamaktansa işi kendi üstlenir yetki devrinden zorunlu olarak kaçar.

Astların yetkiyi devralmaktan kaçınma nedenleri:

  • İşi üste havale etmenin daha kolay ve risksiz oluşu,
  • Eleştirilme endişesi,
  • Gerekli bilgi ve kaynaklara sahip olmama,
  • Olumlu geribildirimlerin bulunmayışı ya da yetersiz oluşu,
  • Kendine güven duygusunun zayıflığı,

Bütün bu etkenlere karşın delegasyon örgütsel başarı için gereklidir. Bu nedenle gerek astları yetki devralmaya gerekse üstleri yetki devretmeye yöneltecek örgütsel önlemlerin alınması gerekir. Bu konuda alınacak önlemlerin başında ise; ast ve üstlerin daha üst bir göreve yükseltilmesi için yapılacak değerlendirmelerde kişilerin delegasyon yeteneklerini de hassasiyetle incelemenin gerekliliğidir.

Delegasyon konusu motivasyon yönetimi ile doğrudan ilişkilidir. Motive etmek için delegasyonu, delege etmek için motivasyonu kullanmanız gerekir. Bu konuda Motivasyon Yönetimi eğitim içeriğimizi inceleyebilirsiniz.

Yazar: Yücel Özsoylar
Kurucu
Kriter Kurumsal Eğitim Danışmanlık

,

Motivasyon 3.0, Tip I, Tip X Kavramları, “Drive- Daniel Pink”

Motivasyon 3.0

Çalışanları motive etmenin yolu yüksek maaşa bağlamaktan değil bir amaca bağlamaktan geçiyor…

Başlıkta bahsedilen kavramlar; Daniel Pink’in son kitabı “Drive”ın ana kavramları.  Bu kavramlar dahilinde günümüzün yönetim tarzının bilimin ortaya koyduğu ile nasıl ters düştüğünü ezber bozan deneyler ile hayli keyifli bir lisanla okuyucular ile paylaşıyor. Ödülle çalışanları  motive etmenin çoğu zaman  yetersiz kaldığını hatta yaratıcılık gerektiren süreçlerde ters etkiye neden olduğunu, yönetimde özerklik, yapılan işte ustalık ve bir amaca bağlanılması kavramları üzerinde duruyor.

Genelde kişisel gelişim kitaplarında gördüğümüz teşhisin yapılması, tedavi yöntemlerinin olmaması handikabını bu kitapda da görsekte , belirgin bir yol haritası sunmak yerine savını destekleyen  başarıyı yakalamış  şirketlerden örnekler vererek gerekli yol haritalarının oluşturulmasını okuyucunun kendisine bırakıyor.

Kitap; Üç Ana kısımda altı bölümden oluşuyor:

Birinci Bölüm:  Motivasyon 2.0’ın yükseliş ve çöküşü

Yazar; Motivasyon 1.0’ı insanlığın var olduğu ilkel dönemlerden sanayii devrimine kadar olan hayatta kalma süreci ile konumlandırırken, Motivasyon 2.0’ı ise 1900 yılların başında Winslow Taylor’un iş yapış biçimlerine etki eden çalışmalarından günümüze kadar olan süreç olarak değerlendiriyor. 1950’li yıllara gelindiğinde klasik Motivasyon 2.0 yaklaşımının karmaşık hale gelen ekonomilerin ihtiyaçlarının karşılayamaz duruma gelmesi ile bir miktar ilerleme kaydedildiğini öne sürerek bu iyileşme sürecine de Motivasyon 2.1 olarak adlandırıyor. Motivasyon 3.0 ise ihtiyaç duyduğumuz üst sürüm olarak değerlendiren yazar, insanların üçüncü bir güdüleri olduğunu, o güdünün öğrenmek, yaratmak ve dünyayı daha güzel bir yer haline getirmek olduğunu kabul ediyor.

İkinci Bölüm: Ödül ve Ceza Sisteminin (Genelde) İşe Yaramamasının Yedi Nedeni

Bu bölüm kitabın en can alıcı ve merak uyandıran kısmı. Bu bölümde yazar; Gelenekselleşmiş olan şartlı ödüllerin istediğimizden daha azını verdiğini, içsel motivasyonu ve performansı düşürdüğünü, yaratıcılığı baskılayıp iyi davranışları azalttığını yapılan bir çok deneyi okuyucusu ile paylaşarak ortaya koyuyor.

Özellikle yaratıcılık temelli işlerde şartlı ödüllendirmenin motivasyona dolayısıyla sonuca etkisi üzerinde yapılan araştırmalardan oluşa bu bölümde savını desteklerken, sosyal ilişkiler açısından da şartlı ödüllendirmenin  negatif etkisini görmek mümkün.

Kitaptan bazı alıntılar;

Harici Ödüllendirme Sistemi
Bütün harici motivasyon unsurları gibi hedefler de odağımızı daraltır. Etkin olmalarının nedenlerinden biri de budur. Zihinsel konsantrasyon sağlar. Ama daha önce de gördüğümüz gibi daralan bir odağın da maliyeti vardır. Komplike veya kavramsal işler için ödül teklif etmek, yenilikçi bir çözüm yaratmak için gerekli geniş açılı düşünmeyi sekteye uğratabilir. Keza, harici bir hedef söz konusuysa, özellikle de kısa erimli, başarılması durumunda sonuçta büyük bir kazanım sağlayacak bir hedef, bir ödülün varlığı, davranışlarımızın boyutlarını geniş açıdan görmemize engel  olabilir. İşletme fakültesi profesörlerinin oluşturduğu grubun raporunda da yazdığı gibi “Somut deliller göstermiştir ki, yapıcı bir çabayı motive etmeye ek olarak bir hedef belirlemek, gayri ahlaki davranışları tetikleyebilir.”

Odağı daraltmaları, gayri ahlaki davranışlara yol açmaları, gereksiz riskler üstlenmeye sebep olmaları, işbirliğini zayıflatmaları ve içsel motivasyonu azaltmaları nedeniyle şirketlere sistematik sorunlar yaşatabilirler.

Örnek

Araştırmacılar, örneklerin çok sayıda olduğunu belirtiyor. Sears şirketi, otomobil tamir ekibine bir satış kotası veriyor. Çalışanlar da buna karşılık müşterilerden fazla para tahsil ediyor veya gereksiz tamiratlar çıkarıyor. Enron, büyük ciro hedefleri koyuyor. Bunları yerine getirmek için verilen çılgınca çaba, şirketin sonunu hazırlıyor. Ford, belli bir araba modelini, belli bir ağırlıkta, belli bir tarihte, belli bir fiyatla sunmaya o kadar yoğunlaşıyor ki cana kast niteliği taşıyan Ford Pinto’yu üretiyor.

Harici teşvikleri tek yol olarak lanse etmenin sorunu bazı insanların o yolun sonuna ulaşmak için hatalı yol olsa bile kestirmeden gitmeyi tercih etmeleridir.

Gerçekten de modern dünyada adeta bir salgın haline gelen skandalların ve yolsuzlukların büyük kısmına baktığınızda bir kestirme yol görürsünüz. Yöneticiler üç aylık gelirlerle oynayarak performans bonusu almaya çalışırlar. Okul danışmanları öğrencilerin not çizelgelerini değiştirerek son sınıftakilerin üniversiteye girmelerini sağlamaya uğraşır. Atletler kendilerine stereoid şırınga ederek daha iyi dereceler elde etmeye ve oldukça cazip performans primleri kapmaya çabalar.

îçsel motivasyonun tetiklediği davranışla bunları bir karşılaştırın. Yapılan iş, ödülün bizzat kendisi olduğunda bilgilerini artırmak, müşterileri memnun etmek, elinden gelenin en iyisini yapmak için kestirme yol yoktur. Hedefe giden tek yol, doğru yoldur. Bir anlamda gayri ahlaki hareket etmek olanaksızdır çünkü geride bıraktığınız kişi bir rakibiniz değil kendinizdir.

Ödül vermek çözüm mü ?

Ödül olarak hedef koymak bazen olumsuz davranışları tetikleyebildiğine göre ceza uygulamak da bunları engelleyebilir diyebilir miyiz? Acele etmeyin. İsrailli iki iktisatçının gündüz bakımevlerinde keşfettiği gibi üçüncü güdümüz daha az mekanik ve daha fazla şaşırtıcıdır.

2000 yılında Uri Gneezy ve Aldo Rustichini, İsrail’in Hayfa şehrindeki kreşlerde bir grup çocuğu yirmi hafta boyunca gözlemledi. Kreşler sabah yedi buçukta açılıyor, akşam on altıda kapanıyordu. Anne-babalar çocuklarını o saate kadar almak durumundaydı. Almazlarsa bir öğretmen mecburen mesaiye kalıyordu.

Deneyin ilk dört haftasında araştırmacılar her hafta kaç anne-babanın geç geldiğini kaydetti. Sonra, beşinci haftadan önce kreş yöneticilerinin izniyle aşağıdaki duyuruyu yayımladı:

DUYURU:

GEÇ GELİŞ CEZASI Bildiğiniz gibi kreş resmi olarak her gün saat on altıda kapanmaktadır. Bazı anne-babaların geç gelmeleri nedeniyle (İsrail’deki kreşlerden sorumlu devlet makamlarının da onayını alarak) çocuklarını almaya geç gelen ailelere ceza uygulamaya karar vermiş bulunuyoruz.

Duyurunun devamı kitapta yer alıyor ama özetle, insanlar daha fazla gecikiyorlar daha fazla zaman satın alabileceklerini düşünüyorlar çünkü…

Şirketler açısından kısa erimli ödüllendirmelerin etkileri neler?

Sebeplerden biri: Gelirlere kafayı takan şirketler Ar-Ge konularına daha az yatırım yapıyorlar. Kısa erimli hedeflerini gerçekleştiriyorlar ama iki-üç yıl sonraki durumlarım riske atıyorlar. Çığırından çıkmış hedefler konusunda bizi uyaran akademisyenlerin de kaydettiği gibi “Hedef koymak, çalışanların kısa erimli kazanımlarına dar bir görüşlülükle odaklanmalarına ve şirketin karşı karşıya bulunduğu uzun erimli yıkıcı etkileri gözden kaçırmalarına yol açabilir.

ÖDÜL VE CEZA SİSTEMİ: Yedi Ölümcül Hatadaniel-pink-drive

1.        İçsel motivasyonu öldürebilir.

2.        Performansı düşürebilir.

3.        Yaratıcılığı yok edebilir.

4.        İyi davranışları törpüleyebilir.

5.        Aldatmayı, kısa yoldan gitmeyi, gayri ahlaki davranışlara yönelmeyi teşvik edebilir.

6.        Bağımlılık yaratabilir.

7.        Kısa erimli düşünmeye yöneltebilir.

 

İkinci Bölüm ( A ) Ödül ve Ceza Sisteminin İşe Yaradığı Özel Durumlar

Yazar; Ödül ve ceza sisteminin her zaman kötü olmadığını özellikle kural tabanlı, algoritmik rutin işlerde etkili olabileceğini de özellikle belirtiyor. Ama bazı şartları var. Özellikle işin sıkıcı yönlerinin çalışanla paylaşarak empati kurduğunuzu göstermenizi istiyor. Sistem sınırları içerisinde çalışanların iş yapış biçimlerinde özerklik tanınması gerektiğini ortaya koyuyor. Şartlı ödüllendirme yerine ödülün görev sonunda sürpriz nitelik taşımasının havuç kıvamında basit bir şartlandırma olmayacağını dile getiriyor. Ödülün mahiyetinin de önemini vurgulayan yazar; ilk olarak elle tutulmayan takdir ve pozitif geribildirim gibi ödüllendirmenin uygun olduğunu belirtiyor.

Üçüncü Bölüm Tip I ve Tip X

Bu bölümde motivasyon sürümlerine denk düşen insan tipi sınıflandırılmasının detaylarına giriyor. Motivasyon 2.0 versiyonunun insan tipi: Tip X, Motivasyon 3.0 versiyonunun ise Tip I.  Tip X davranışı; içsel arzulardan ziyade harici arzularla beslendiğini, Tip I’in ise harici ödüllerden ziyade kişisel tatminin ön planda olduğunu ortaya koyuyor. Yazarın tanımlamalarından doğuştan çocukluk evresine kadar Tip I olarak devam eden insanoğlu zaman için de dış faktörlerin etkisi ile Tip X davranışları sergilediğini,  Tip I davranışı için tekrar bir öğrenme süreci gerektiğini de ilave edebiliriz.

Dördüncü Bölüm Özerklik:

Bu bölümde, Tip I davranışını ve beraberinde getirdiği yüksek performansı teşvik etmenin ilk yolunun özerklik olduğunu belirten yazar, insanların işlerini nasıl, ne zaman, kiminle ve hangi yöntemlerle yapacakları konusunda söz sahibi olmak istediklerini, bu konuda atılan radikal adımların ciddi rekabet avantajı sağladığını örnekler ile açıklıyor.

Beşinci Bölüm Ustalık:

Tip I davranışı geliştirmek için çalışmanın gerektiğini, bu yolda acılar çekerek ilerlenebileceğini belirten yazar, Mihaly Csikszentmihalyi’nin “akış” (Flow) kuramına yer veriyor.

Altıncı Bölüm Amaç:

Bu makalenin başında “Çalışanları motive etmenin yolu yüksek maaşa bağlamaktan değil bir amaca bağlamaktan geçiyor…” alt başlığı kullanmıştım. Tabii esin kaynağım Albert Einstein’nın “Mutlu Olmak İstiyorsan Bir Amaca Bağlan İnsanlara Ya da Eşyalara Değil” sözüydü. Vizyonu geniş olan şirketler yüksek amaçlar dahilinde Motivasyon 3.0 versiyonunu içselleştirmiş ve tipik birer Tip I sınıfı insanlardan oluşuyor zaten. Bu bölümde yazar, kar maksimizasyonun yol göstericisi olarak  amaç maksimizasyonunu vurgularken Tip I davranışının amaç doğrultusunda ki öneminden bahsediyor.

Kitabı okuduktan sonra Motivasyon 3.0 ile işleyen bir dünyanın Nietzsche’nin üst insan tanımlaması ile örtüştüğünü düşündüm. İnsanlığın mevcut durumundan daha yaşanılabilir bir dünyaya doğru evrilmeye olan özlemi ve bu doğrultuda ağır ağır ilerleyişi gelecek umutlarını perçinliyor…

Daniel Pink’in  ilham verici Ted konuşması

Bu kitabı kimler okumalı ?

Yönetici pozisyonunda çalışan ve çalışacak olanlar, İK departman kademesi, yönetimde motivasyon konularına meraklılar bu kitabı

okuyabilirler.

Şirket Çalışanları İçin: 

Bireysel motivasyonu artırmak için hazırladığımız İçsel Motivasyon Yönetimi eğitimimize ve size bağlı çalışanlar var ise onların motivasyonlarını yükseltmek ve öyle tutmak için de Motivasyon Becerisi eğitimlerimize göz atabilirsiniz.

 

Yazar: Yücel Özsoylar
Kurucu
Kriter Kurumsal Eğitim Danışmanlık

Çalışanlara Maaş Artışı Yerine Verilen Unvan; Motivasyon Sağlar mı ?

Çalışanlara Maaş Artışı Yerine Verilen Unvan; Motivasyon Sağlar mı ?

 Maaş mı Ünvan Mı

İş dünyası yöneticiden, direktörden geçilmiyor. Birkaç yıllık tecrübesi olanlara bile uzman unvanı veriliyor. Bunun birçok nedeni var. En önemlisi zam yapamayan bazı patronların, çalışanları unvanlarla teselli etmesi, unvanın motivasyonu ve bağlılığı artırması.

Hem zaman hem de teknolojinin etkisiyle unvanlarda sürekli bir değişim olduğu muhakkak. Sekreter yönetici asistanına, tezgahtar satış danışmanına, muhasebe müdürü mali işler yöneticisine, personel yöneticisi İK direktörüne, genel müdür CEO’ya dönüşürken, aynı zamanda şirketlerde bir sürü yeni unvan da çıktı. Artık neredeyse herkes müdür. Önceden müdür, yönetici olabilmek için yıllarca çalışmak gerekirken şimdi işe yeni başlayanlar bile kartvizitlerine uzman yazdırıyor.

Bunun birkaç nedeni var:
1) Zam yapmıyoruz o zaman terfi ettirelim: Zam yapamayan yönetici, çalışanını terfiyle teselli ediyor. Birçok ülkede olduğu gibi Türkiye’de de unvan kişi için büyük önem taşıdığı, saygınlık unsuru olduğu için çalışanın zam değil de terfi alması çok büyük sorun yaratmıyor.
2) Moral motivasyon sağlıyor: Bu unvanlar motivasyon kazandırıyor, işe dört elle sarılmayı sağlıyor, şirkete bağlılığı artırıyor. Aldıkları unvanın hakkını verebilmek için daha çok çalışıyorlar. Yapılan işin kapsamının genişlemesi sonucunda çalışanlara daha fazla inisiyatif veriliyor. Çalışan da daha fazla sorumluluk aldığı için yaptığı işten tatmin oluyor, işi sahipleniyor ve motivasyonu artıyor.
3) Yeni bir akım: Bir başka neden ise bu unvanların şirketler arasında bir akım, moda haline gelmesi. Birçok kurum ‘onda var bende neden olmasın’ diyerek kendi çalışanlarına bu unvanları dağıtıyor. Bu aynı zamanda ‘piyasada olan bitenden benim de haberim var’ anlamına gelen bir gönderme de oluyor.

 

Globaldeki unvanlar kirlilik yaratıyor
Unvanların cazibesine kapılmamak mümkün değil tabii. Bu biraz da kısır döngüye neden oluyor. Birçok kişi karşısındakini unvanına göre değerlendirdiği için çalışanlar da ilgi çeken, statü gösteren unvan peşinde koşuyor. İşlerin bu aşamaya gelmesinde yabancı şirketlerin de payı büyük. Uluslararası şirketler, globalde uygulanan unvanları Türkiye’de de uyguladıkça yeni unvanlar görmeye başladık. Böyle böyle bol keseden dağıtılan unvanlar yüzünden bir unvan kirliliği de oluyor. Bunun birkaç dezavantajı da var. İlki kurumun müşterilerinin kartta yazan unvanı anlamaması. Bazı şirketler (özellikle teknolojiyle ilgili olanlar) işi marjinalliğe vurup duyulduğunda hiçbir anlam ifade etmeyen unvanlar da kullanabiliyor. Sadece unvanı almak yetmiyor. İçinin de doldurulması lazım. Birkaç senede direktör, sorumlu, yönetici gibi unvanları alanlar yeterli tecrübeye sahip olamadıkları için iş yapış sürecinde zorluk yaşayabiliyorlar. Bu durum müşterinin şirkete olan güvenini sarsıyor. Bu da bir başka neden.
             Kaynak: Derleme
 
 Kurumlarda unvanlar belirlenmeden önce iş analizi yapılması gerekir. İş analizi, organizasyonun faaliyetlerinin sürdürülmesi için hangi görevlerin, nasıl, ne zaman, hangi sırada yapılması gerektiği sorularına detaylı yanıt almamazı sağlar. İşin en doğru şekilde, en hızlı yoldan ve en uygun kişi tarafından yapılmasını amaçlar. Yani verimliliği hedefler. Bu süreç aynı zamanda sözkonusu görevleri yapacak kişilerde olması gereken bilgi ve becerileri yani yetkinlikleri de ortaya çıkartmakta yardımcıdır.Tüm bu çalışmalar sonucunda ortaya çıkan görev tanımlarına uygun olarak “pozisyon unvanları” belirlenir.
Unvanların iş analizi ve tanımlamasıyla belirlendiğini düşünürsek, aynı iş pozisyonu için kullanılan unvanların farklı kurumlarda aynı karşılığı bulmasını bekleriz. Belirli standartlar içinde kalınması gerekmekle birlikte kurumların uygulamalarında bir nebze farklılık olması normal kabul edilebilir. Çünkü kurumların organizasyon yapıları ve içinde bulundukları sektör bu farklılaşmayı gerekli kılabilir.İş ve unvanların doğru tanımlanmadığı kurumlarda standartlardan oldukça uzaklaşıldığını ve gerek kurum içi gerekse kurumlar arası unvan karmaşası yaratıldığı görülmektedir. Unvanların doğru belirlenmesi, her çalışanı yakından ilgilendiren özlük hakları ile de yakından ilişkilidir. Çünkü unvan, maddi olmayan bir özlük hakkıdır ve kişinin kariyerinde büyük rolü vardır. Unvana dayalı belirlenen maddi haklar yine son derece önemlidir. Aynı kurum içinde geçerli nedenlere dayanmaksızın sadece unvan ile çalışanlar arasında fark yaratmak adalet duygusunun yitirilmesine ve dengelerin sarsılmasına neden olacaktır.

İş analizine göre yapılmayan ve kişinin özlük haklarında maddi bir iyileşmeye uğramadan verilen unvanlar, çalışanları motive amacı taşısa da; asıl amaç ücret politikalarını belirleyen eli sıkı kimi yöneticilerin, patronların düşük ücret yüksek verim stratejilerin ön plandan olmasından ileri geliyor.

Bu strateji kimi büyük ölçekli firmalarda da küçük ve orta ölçekli firmalarda da diğer dünya ülkelerin de de uygulanmaktadır. Küçük ve orta ölçekli firmalar da bütçe sıkıntılarından ileri gelen bu tutum; büyük şirketler de ise vaat edilen kariyer avantajı ve istikrarlı ücret ödemelerine dayandırılıyor.

Pozisyonlara göre ücret politikaları belirlenirken arz-talep dengesinin gözetildiğini görüyoruz. Aynı pozisyona yüzlerce-binlerce başvurunun olduğu durumlarda maalesef kişinin yetkinlikleri yüksek olsa da gerek çalışma zorunluluğunu gerekse de aynı işe başvuran sayısının çokluğu ücretlerde aşağı yönde düşüş yaşanmasını sağlıyor.


Sosyal Statü 

Maaş yerine unvan verilmesine razı olmanın kişilerin sosyal statüye bakış açılarını da ortaya koyması açısından da önemli buluyorum. Özelikle bizim gibi toplumlar da sosyal statü belirleyicisi olan ünvanlar iş yaşamının dışında özel hayatımız da, çarşıda, pazarda, devlet dairesinde vs. gibi yerler de sıkça kullanılıyor oluşu ünvanların dayanılmaz cazibesini ortaya koyuyor.


Dış Kaynak Kullanımı

Dış kaynak kullanımın yaygınlaşması, şirket çalışanlarının niteliğinde de niceliğinde de değişiklik yapması bakımından konuyu irdelerken atlanmaması gereken önemli hususlardan biri olarak görüyorum. Dış kaynak kullanımı artıkça şirket yönetimleri yatay yönetim ve küçük kolay yönetilebilir yapılar haline geldi/gelmeye çalışıyor. Dolayısıyla operasyonel rolü fazla olan yöneticilerin yerini az sayıda lider almaktadır. Koordinasyon, değerlendirme ve raporlama konularında etkin pozisyonların önemi arttarken insiyatif yükü alt pozisyonlarda ciddi oranda azalmıştır. İnsiyatif kullanma yükü azaldıkça ücretler düşme eğilimi göstermektedir.
Konuyla ilintili olarak; Delegesyonun Çalışan Performansına Etkileri başlıklı makale ve Temel Yönetimi Becerileri Eğitimi incelenebilir.